【耐克】耐克、苹果、亚马逊创新模式各不同 6种公司最懂创新

    耐克、苹果、亚马逊创新模式各不同 6种公司最懂创新

创新似乎成了企业当前唯一的生路，也是每一位ceo任职期内的首要任务，但是根据波士顿咨询公司的最新研究，只有16％公司的创新，获得了较高的股东回报率。

剩下的芸芸企业，要么追求了错误的创新模式，要么不具有良好模式所需要的组织功能，最终在竞技场上灰飞烟灭。

为了弄清哪种创新方式才是正确的，bcg研究了全球100多家最具创新性的公司，根据各家企业2008年到2017年的股东回报率(tsr)的表现后发现——它们所扮演的创新角色无外乎六种：开创者、解决方案制造商、杠杆机构、相邻扩张者、防御者和快速追随者。

1、开创者

开创者符合大众普遍认同的创新概念——企业通常由强大、大胆、富有远见的管理者掌舵，他们擅长扰乱市场的既定规则，高度专注于某项核心业务并注意保护知识产权，最终成为行业传奇人物。比如拥有乔布斯光环的苹果公司，在2008年到2017年的tsr依然保持在20%以上。同时，开创者所获得的成功与它背负的风险往往成正比，只有“艺高人胆大”的公司才能脱颖而出。

2、解决方案制造商

这些脚踏实地的实践者，喜欢拿着放大镜查看市场寻求灵感，通过了解特定购物者的需求、研发新技术解决他们的问题。

耐克(tsr：16.5％)就代表了这种模式，通过nike+running提供专业的线上指导、帮助运动者制定训练计划、成立社区俱乐部，让自己从销售厂家升级为运动的科学指导者。而美国第四大零售商的target(塔吉特，tsr：8.1％)，为了满足年轻时尚消费者的需求，想办法提供了一套“便宜但时尚”的产品，比如以20美元的价格购买著名设计师的仿制权，给自己打造出高级、时髦的形象，在沃尔玛已覆盖的人群中另挖出另一片天地。

3、杠杆机构

杠杆机构通常创建了卓越的商业模式，然后利用它来撬动利润，维持其在行业内的领导地位。

例如，costco(好市多，tsr ：13.4％)将日常低价、精选供应商网络和“仅限会员”结合起来，创造了业绩神话。

另一家西班牙零售商zara(母公司的tsr为16.8％)坚持投资先进技术，改善其在管理、设计、生产、物流和销售各个层面的能力——只需12天，服装就能从设计师的头脑到达最偏远的店铺，在新品上架前，库存量压缩到25％(行业内为50％)。这种快速循环的创新，使公司有足够的回旋余地根据市场的变化调整策略。

4、相邻扩张者

热爱扩张的野心家，喜欢以新的方式改善自己的核心能力，来接管相邻市场并刺激增长。

亚马逊(tsr：30.3%)利用自己的消费者大数据、物流能力和卓越的客户服务，不断割据更多的零售业江山，甚至收购whole

foods这样的线下公司。美国生物科技龙头gilead(吉利德，tsr：14.4％)则通过强有力的管理、可重复的研发步步为营，不断入驻新的疾病研究类别。例如，gilead在2011年收购pharmasset，开发两种丙型肝炎的最佳治疗方法，获得了进入该市场的机会。

5、防御者

防御者倾向于以防守的方式进行创新，以保护自己的既得优势，在成熟或缓慢变化的行业中获胜。但其实，随着技术的日新月异，坚持这种模式变得越来越危险，成功的秘诀则在于企业需要能够监控自己所有的潜在对手，并利用伙伴关系和收购策略来防御进攻。

当美国第二大保险公司aallstate(好事达，tsr

：6.4％)，发现了开发在线保险产品的先驱者esurance后，在2011年对其进行收购，避免自己在新一轮的行业竞争中落后于人。

6、快速追随者

快速追随者虽然没有为蓝海开疆辟土，但是他们嗅觉敏锐，懂得紧紧跟在最新趋势的身后，在各个方面优化其自身能力，以便快速响应市场并频繁创新。

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benckiser集团(利洁时，tsr：14.7％)算得上是全球消费品行业的最佳快速追随者。由于消费者转换成本低、产品开发周期短，为了最大限度地降低风险并提高反应速度，它没有像将耐克和塔吉特那样在洞察消费者方面花过多的钱，而是将技术能力和资源投资的重点放在下游产品测试中，通过快速试错来决定业务方向。

在这六种套餐中，部分套路具有行业的普适性——比如开创者和解决方案制造商，有些则更适合在特定行业中增加股东的价值，比如杠杆机构和快速追随者一般在零售业内能快速见效。此外，单一套路不是万能药。例如，拥有上百年历史的美国零售巨头sears(西尔斯)曾使用了防御者模式，依靠其品牌知名度和扩张的实体店铺网络保持了业内领先地位，但是当敏捷的在线玩家颠覆了零售业时，sears便失去了优势，掀起一轮又一轮的关店潮，如今其股东回报率为-23.6%。

除了考虑市场和行业，公司的个体条件也至关重要，同一行业的公司可以用不同的套路取得成功，同属零售业的亚马逊和costco就拥有截然不同的商业模式，模式的选择必须与公司的战略、优势能力保持一致。

为此，bcg列出了一个问题清单，来帮助管理者来进行创新模式的选择——

1.创新是被视为贵企业整体战略中的增长引擎，还是防御工具？

2.贵公司的竞争地位有多强、多持久？

3.和其它业内对手比，贵公司品牌资产的相对优势是什么？

4.和其它业内对手比，贵公司与创新相关的能力有多强大？

5.你愿意并且能够给创新投资多少钱和时间？

6.贵企业内部的变化有多快？

其中，“内部变化”的速度是创新的关键。迁移到新模式，或许能更好地将公司能力与现有市场相匹配，制定一个创新蓝图，但在使用前，企业必须准备好一套相应的内部管理的设计原则，包括公司的组织结构和文化、创意产生的渠道、商业化工具和投资流程、激励措施等。

消费品生产商reckitt benckiser为了实现快速的追随，准备了扁平化的组织结构。运动品牌under

armour为了构建更具针对性的解决方案，投资了先进的数据分析工具，以更深入地了解健身社区内人群的行为和需求。如果没有对风险的高度承受力，亚马逊的扩张模式将无法实现，因此它在内部设置了相应的激励指标。

bcg认为，这六种创新模式，不仅仅是成功者的套路总结，它们还为组织的评估和优化提供了一种工具，管理者可以不断地追问自己——我们追求哪种模式、为什么？我们的流程和组织是否与该模式保持一致? 该模式是否有利于竞争？竞争对手追求哪种模式 ，他们的表现如何？基于市场变化，我们是否应该重新考虑其它创新战略？

这些领域的转变需要哪些投资？

当你选择了正确的创新模式，并建立了它所需要的所有功能时，你就将跻身于全球最具创新的企业阵营，并常年创造出高额的股东回报率。

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